[25년 회고] #15. 개발리더 출신 사업리더의 1년 (feat. 고객, 리소스, 조율)

시작

2025년이 끝난 지도 어느덧 세 달이 다 되어간다. 원래는 반기마다 회고를 써왔는데, 이번 글은 1년 만에 쓰게 되었다. 작년에도 1월 30일에 글을 썼고, 이번에는 3월 22일쯤 쓰고 있으니 정확히는 14개월 만이다.

대표님의 적극적인 설득으로 2024년 11월 27일, 나는 개발부장에서 사업부장으로 부서 이동 발령을 받았다. 그래서 지난 회고의 제목에 붙였던 ‘마지막’이라는 표현은, 지나고 보니 꽤 정확했던 셈이다. 이번 글은 개발자로서의 회고라기보다, 사업부장으로 보낸 1년을 정리하는 기록에 가깝다.

개발을 열심히 하던 사람이 개발을 내려놓고 세일즈팀과 CX팀을 맡아 SaaS 비즈니스를 고민해야 한다는 것은 꽤 낯선 일이었다. 하지만 동시에 이상하리만큼 설레기도 했다. 새로운 사람들, 새로운 미션, 그리고 이미 부족함을 전제하고 있음에도 무언가 해낼 수 있을 것 같은 패기. 그 안에는 기대와 의심의 눈초리가 함께 있었지만, 오히려 그 묘한 긴장감이 즐거웠다.

2024년 12월 발령이 난 뒤 초반에는 2025년 전략 회의를 준비하느라 정신이 없었다. 그 과정에서 도출된 키워드는 고객 중심이었다. 뻔한 말처럼 들릴 수 있지만, 계속 언급해도 부족하다고 느껴지는 말이기도 했다.

내가 생각한 고객 중심은 단순한 슬로건이 아니었다. 고객은 합리적인 응답 환경을 원할 것이고, 체계적으로 VOC가 반영되기를 원할 것이다. 구매를 결정하는 과정에서도, 실제로 서비스에 정착하는 과정에서도 부족함 없는 지원을 기대할 것이다. 미팅 하나도 가치 있게 준비되길 바랄 것이고, 이후의 팔로업 역시 성실하길 원할 것이다. 기술적인 지원이 필요한 순간에는 가능한 범위 안에서 충분한 도움을 받고 싶어 할 것이며, 더 나아가 우리가 우리 서비스를 사랑해주길 바라는 만큼 우리도 고객사의 제품을 진심으로 이해하고 아껴주길 기대할 것이라 생각했다.

그래서 고객 중심은 단지 좋은 말을 반복하는 것이 아니라, 실제 전략이자 목표가 되어야 했다. 나는 그것을 사업부의 분명한 방향으로 정했고, 모두가 그에 맞는 액션 플랜을 추진할 수 있도록 이끌고자 했다.

돌이켜보면 사업부장으로서의 첫 시작은, 새로운 직책을 맡는 일이 아니라 ‘고객 중심’이라는 말을 실제 행동으로 바꾸는 일이었다.

가장 잘 보이는 곳에 전략을 걸어두었다

과정

사업부장으로 지낸 1년은 정말 다양한 일을 동시에 감당해야 했던 시간이었다. 몸이 열 개라도 부족하다는 말이 과장이 아니었다. 때로는 사업부장이라는 직책이 결국 개발을 제외한 거의 모든 일을 책임지는 자리처럼 느껴지기도 했다.

고객과 긍정적인 신호를 주고받으며 딜이 성사될 것 같다가도 마지막 순간에 실패하는 일이 있었고, 반대로 예상하지 못한 딜에서 큰 성과를 내는 순간도 있었다. 전년 대비 월별 매출 성장이 계속 이어지기를 바랐기 때문에, 한 달이라는 시간은 유난히 짧게 느껴졌다.

신규가 조금 적은 것 같다는 느낌, 이번 달 해지가 유독 많은 것 같다는 느낌, 휴가철이라서, 연휴가 길어서, 예산이 소진되는 시즌이라서, 요즘 경기가 더 안 좋아져서 같은 이유들이 매달 다른 얼굴로 나타났다. 사업은 숫자로 보이지만, 그 숫자 뒤에는 늘 설명하기 어려운 맥락과 변수들이 있었다. 그래서 매달 다시 고민하고, 다시 해석하고, 다시 돌파해야 했다.

그 속에서 내가 맡았던 역할은 단순히 매출에 직접 연결되는 세일즈, 업셀링, 해지 방어만이 아니었다. 그런 직접적인 역할은 물론, 그 성과가 가능하도록 만드는 여러 역할까지 함께 소화해야 했다.

1) 기술 협의가 가능한 사람

고객과의 기술 협의나 실질적인 서포트가 필요한 순간에는 직접 앞에 섰다. 메타워크스페이스, 스윗, 먼데이닷컴 마이그레이션 같은 협의부터 사내 시스템과 OpenAPI 채팅 연동, 전략 고객을 위한 기능 협의까지, 사업부 안에서 누군가는 기술의 언어로 설명하고 판단해야 하는 일이 분명히 있었다.

2) 생산성과 데이터 가시성을 만드는 사람

견적서를 만들고, 빌링 데이터를 연결하고, ARR과 유료 기업 수, 유료 인원 수 같은 지표를 정리하고, 허브스팟과 연결된 고객 문의와 인바운드 대응 현황을 한눈에 볼 수 있는 구조를 만드는 일도 중요했다. 단지 보기 좋은 숫자를 만드는 것이 아니라, 팀이 지금 어디에 서 있는지 명확하게 볼 수 있도록 만드는 일이 필요했다.

3) 방식을 개선하는 사람

견적서 할인율 산정 방식을 손보고, 개발팀에게 ARR과 VOC 기준의 우선순위를 전달하고, 고객문의 QA방을 신설하고, 재계약 사이클과 업셀링 견적 방식을 개선했다. 또 자투리 시간을 활용한 100명 규모의 오프라인 설명회를 열고, 제품소개서에 상담 신청 체크를 붙이는 일까지 했다. 크고 거창한 변화라기보다, 업무가 조금이라도 더 잘 굴러가게 만드는 변화들을 계속 쌓아갔다.

4) 고객의 제품까지 이해하려는 사람

우리가 고객에게 우리 서비스를 사랑해달라고 말하는 만큼, 우리 역시 고객사의 제품을 진심으로 이해하고 아끼려 했다. 그래서 고객사의 제품으로 굿즈를 만들어 미팅 때 활용하기도 했다. 작은 행동이었지만, 고객을 대하는 태도는 결국 디테일에서 드러난다고 믿었다.

5) 필요하면 직접 만드는 사람

고객 문의 챗봇을 도입하고, 해지 방어를 위한 할인 접수 기능을 개발하는 일처럼 직접 개발과 R&D를 맡은 순간도 있었다. 결국 지금 필요한 것을 가장 빠르게 만들어내는 것이 더 중요하다고 느꼈기 때문이다.

특히 백오피스는 처음에는 작은 생산성 향상을 위해 시작한 서비스였지만, 점점 팀과 조직의 생산성을 높이고 인사이트를 제공하는 도구로 발전했다. 다양한 기준과 필터로 데이터 분석이 가능했고, 빌링 데이터와 허브스팟 데이터, 서비스 데이터가 연결되면서 더 명확하고 입체적인 판단이 가능해졌다.

돌이켜보면 이 영역은 내가 분명히 강점을 가지고 있는 분야였다.
현장을 이해하는 감각과 데이터를 구조화하는 능력이 함께 있을 때, 사업은 훨씬 단단하게 움직일 수 있다는 것을 다시 느꼈다.

고객을 사랑하자는 마음으로 만든 고객사 제품으로 만든 랜덤 굿즈

팀

사업만 어려웠던 것은 아니었다. 내가 맡은 사업부는 시작부터 조직적으로도 쉽지 않은 상황에 놓여 있었다. 다양한 사유로 기존 구성원들의 공백이 생긴 상태였고, 한 사람 한 사람이 감당해야 할 역할은 이전보다 더 많아져 있었다.

사업부에 새로운 리더가 왔지만, 그 리더는 어제까지 개발자였던 사람이었다. 그 리더는 두 개의 팀을 이끌어야 했고, 한 팀은 팀장이 없는 상태였으며, 다른 한 팀은 올해가 첫 팀장인 상황이었다. 심지어 첫 달인 1월은 유독 해지도 많았다. 조직은 시간이 갈수록 성숙해지고 생산성이 높아지는 방향으로 가야 한다고 생각하는데, 당시의 우리 조직은 오히려 불안정함을 먼저 수습해야 하는 상태에 가까웠다.

그래서 나는 우선 상황을 낙관적으로 포장하지 않으려 했다. 현실을 그대로 보고, 그 안에서 무엇을 먼저 붙잡아야 하는지 정하는 것이 더 중요했다. 힘든 상황 속에서도 서로가 서로를 의지하고 도우며, 불안정에서 안정의 모습으로 조금씩 나아갈 수 있도록 만드는 것이 우선순위였다.

특히 우리 부서의 세일즈팀과 CX팀은 이전에는 서로 협력하기 쉽지 않은 구조이기도 했다. 세일즈팀은 신규 고객을 만들고, CX팀은 그 고객이 정착하고 유지될 수 있도록 돕는다. 그런데 고객이 기대만큼 안착하지 못하거나 해지로 이어지는 순간이 오면, 자연스럽게 서로를 향한 질문이 생길 수밖에 없다.

CX팀은 ‘왜 세일즈팀은 더 잘 정착할 고객을 발굴하지 못할까’를 떠올릴 수 있고, 세일즈팀은 ‘왜 CX팀은 결제한 고객을 더 잘 온보딩하지 못할까’를 생각할 수 있다. 고객이 신규 고객에서 기존 고객으로 넘어가는 시점이 애매한 만큼, 부정적인 결과가 나왔을 때는 서로의 책임이 더 크게 보이기 쉬웠다.

그럼에도 불구하고, 우리 부서는 원팀에 가까웠다. 같은 공간 안에 있었고, 전화 너머의 분위기와 대화 너머의 맥락을 함께 들을 수 있었다. 그러다 보니 누가 시켜서가 아니라, 상대 팀이 어떤 상황에 놓여 있는지를 각자 조금씩 이해하게 되었다. 스스로 협조적인 태도로 움직이는 모습이 보일 때마다, 나는 이 조직은 결국 좋은 결과를 낼 수밖에 없겠다는 생각을 하곤 했다.

중간관리자로서 내가 많이 했던 일도 결국 그 지점을 지키는 일이었다. 회사의 방향과 실무자들의 방향이 완벽하게 일치하는 순간만 기다릴 수는 없었다. 방향이라는 것은 해석에 따라 다르게 받아들여질 수 있고, 같은 목표를 놓고도 사람마다 동기가 달라질 수 있기 때문이다.

그래서 나는 서로의 동기가 꺾이지 않도록, 같은 방향을 조금 더 긍정적으로 해석할 수 있도록, 그 사이에서 계속 조율하려 했다.
돌이켜보면 팀을 이끈다는 것은 누군가를 끌고 가는 일이 아니라, 서로 다른 속도와 입장을 같은 방향으로 묶어두는 일이었다.

결과

사업부 1년의 최종 성과를 무엇으로 볼 것인가를 생각해보면, 나는 가장 먼저 매출 성장률을 떠올리게 된다.

세금계산서 발행 기준으로 2024년에는 전년 대비 10.3% 성장했고, 2025년에는 전년 대비 22.3% 성장했다. 이 말은 곧, 내가 맡은 새로운 부서가 전년 성장률 대비 두 배 이상 성장했다는 뜻이기도 하다.

SaaS에서 더 중요하게 보는 이연수익 기준으로는 33% 성장했다. SaaS 연결제는 선금을 먼저 받기 때문에 회계적으로는 다음 해 매출로 인식되는 금액이 생긴다. 이를 이연수익이라고 하는데, 올해 사업부가 내년으로 넘기는 매출이 작년보다 33% 더 많아졌다는 뜻이다. 이미 현금은 들어왔지만 회계상으로는 이후에 반영되는 구조이기 때문에, 올해의 실적이 올해에만 머무르지 않고 내년에도 이어질 가능성을 품고 있다는 의미이기도 했다.

또 다른 중요한 지표는 팀 보존율이었다. 2025년 1월 9명으로 시작했던 인원이 1년 동안 한 명도 이탈하지 않았다. 오히려 새로운 인원이 더 충원되었고, 새로운 팀장도 두 명 더 배출되었다. 전년과 비교했을 때 이 수치 역시 매우 뜻깊은 결과라고 생각한다.

1년 동안 사업부장으로 매진했던 시간들이 헛되지 않았다는 사실에 큰 보람을 느꼈다. 좋은 분들과 함께했고, 나의 생각이 팀과 어우러졌고, 운도 따라준 덕분에 좋은 결과를 낼 수 있었다고 생각한다.

무엇보다도, 나는 이 1년을 통해 스스로를 어느 정도 증명해냈다는 감각을 얻었다.
성과는 숫자로 남았지만, 그 숫자 뒤에는 방향을 세우고 사람들과 함께 나아간 시간이 함께 있었다.

고객 요구와 리소스 사이에서

소프트웨어 사업에서 고객의 의견을 반영해 개발이 빠르게 이루어지면, 매출은 자연스럽게 따라온다.
다만 실제 현장에서 이 명제를 실행하는 일은 생각보다 훨씬 어렵다. 고객의 의견은 늘 다양하고, 그 다양한 요구를 빠르게 제품에 반영하는 일 역시 결코 단순하지 않기 때문이다.

이 사실은 이미 알고 있었다. 하지만 직접 부딪혀보니, 결국 모든 문제의 중심에는 리소스가 있다는 것을 더 선명하게 느끼게 되었다.
제한된 리소스 안에서 어떤 고객의 의견을 받아들일 것인지, 또 그것을 어떤 방식으로 구현해야 가장 빠르고 효율적으로 풀어낼 수 있을 것인지를 결정하는 일. 그것이야말로 사업의 핵심이었다.

고객의 개선 요구를 바탕으로 선계약을 만들어내는 일 자체는 가능했다. 실제로 그런 방식은 매출을 앞당기는 데 분명 도움이 되었다.
하지만 계약을 만드는 일과 그것을 실제로 감당할 수 있는가는 전혀 다른 문제였다.

현장에서는 늘 두 개의 관점이 동시에 존재했다.
비즈니스 측면에서는 가능한 한 많은 기회를 확보하는 것이 중요했고, 개발 측면에서는 현재 리소스 안에서 무엇을 현실적으로 소화할 수 있는지가 중요했다.

나는 그 사이에서 어느 한쪽의 입장만 밀어붙이기보다는, 두 방향이 함께 성립할 수 있는 지점을 찾는 데 더 많은 에너지를 쏟았다.

그래서 내 역할은 단순히 고객의 요구를 듣고 전달하는 데 그치지 않았다.
개발 공수가 과도하게 커지지 않도록 요구사항을 조율하고, 조금 더 효율적으로 풀 수 있는 대안을 협의하고, 개발팀의 현재 리소스를 계속 확인하면서 실제로 소화 가능한 상태를 만드는 일이 더 중요했다.

겉으로 보기에는 같은 계약이라도, 어떤 방식으로 정리하느냐에 따라 개발팀이 감당해야 할 부담은 크게 달라졌다.

나는 현재 SaaS 사업부장이지만, 1년 전까지는 SaaS 개발 부장이었다.
그래서 개별 요구사항을 보면 대략적인 난이도나 공수 감각이 있었고, 사업의 언어와 개발의 언어를 함께 이해할 수 있었다.

그래서 때로는 ‘이 정도면 빠르게 할 수 있겠다’, ‘이 조건이면 꽤 괜찮은 사업이다’라는 판단이 들기도 했다.
하지만 동시에 팀 전체의 상황을 내가 임의로 단정해버리는 것은 위험하다고 생각했다. 내가 보기에는 가능해 보여도, 실제 팀의 우선순위와 맥락 안에서는 전혀 다른 의미가 될 수 있었기 때문이다.

또 하나 중요했던 것은 내부 인원들의 동기였다.
개발팀이 움직이기 위해서는 단순히 일이 주어지는 것만으로는 충분하지 않았다. 내부 구성원들이 납득할 수 있는 합리적인 사업이어야 했고, 왜 이 일을 해야 하는지가 설명될 수 있어야 했다.

결국 사업팀이 어떤 계약을 어떤 방식으로 가져오느냐는 단지 매출의 문제가 아니라, 개발팀이 추진력을 가질 수 있는 환경을 만드는 문제이기도 했다.

그래서 나는 사업과 개발 사이의 중간자로서, 합리적인 리소스 전개가 가능하도록 끊임없이 조율하고 확인하려 했다.
이러한 관점에서 고객의 VOC 역시 단순히 전달하는 것이 아니라, 개발조직이 이해하고 판단할 수 있는 형태로 최대한 합리적으로 정리해 전달하고자 했다.

고객의 요구를 무조건 받아들이는 것도 아니고, 반대로 개발의 어려움만 앞세우는 것도 아니었다.
중요한 것은 제한된 리소스 안에서 사업적으로도 의미가 있고, 개발조직도 납득하며 움직일 수 있는 방향을 만들어내는 일이었다.

전반적으로 이 모든 과정은 결코 쉽지 않았다.
하지만 돌이켜보면, 내가 가장 많이 했던 일은 계약 자체를 판단하는 것이 아니라 사업과 개발 사이에서 리소스가 무너지지 않도록 균형을 맞추는 일이었다.

결국 내 역할은 더 많은 약속을 만드는 사람이기보다, 합리적인 리소스 전개가 가능하도록 끝없이 조율하는 사람이었다.

마치며

사업부장으로 보낸 지난 1년은, 내게 익숙했던 영역에서 한 발 물러나 다른 방식으로 사업을 이해해본 시간이었다. 개발을 하던 시절에는 주로 만들고 해결하는 쪽에 가까웠다면, 이번에는 사람을 묶고 방향을 세우고, 고객과 팀과 숫자 사이를 오가며 전체를 움직이게 만드는 역할에 더 가까웠다.

쉽지 않았다. 하지만 분명히 많이 배웠다. 고객을 더 입체적으로 보게 되었고, 매출이라는 숫자 뒤에 어떤 과정과 관계가 있는지도 이전보다 더 깊이 이해하게 되었다. 무엇보다도, 좋은 사업은 좋은 전략만으로 만들어지는 것이 아니라, 그것을 함께 실행할 수 있는 팀과 리소스, 그리고 계속 조율해나갈 수 있는 사람이 있어야 가능하다는 것을 몸으로 배웠다.

돌이켜보면 이 1년은 단순히 직책이 바뀐 시간이 아니었다. 내가 어떤 방식으로 조직과 사업에 기여할 수 있는지를 조금 더 분명하게 확인한 시간이었다.

그래서 이번 회고는 사업부장으로 보낸 1년의 기록이자, 내가 일하는 방식을 다시 돌아본 기록이기도 하다. 역할은 달라졌지만, 결국 내가 중요하게 여긴 것은 방향을 정리하고, 사람을 연결하고, 실행 가능한 구조를 만드는 일이었다.

이번 1년은 새로운 역할을 맡아 성과를 내본 시간인 동시에, 내가 어떤 방식으로 조직에 기여하는 사람인지 다시 확인한 시간이었다.

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